مقدمه
در این مقاله به معرفی هشت راهکار موثر به جهت اینکه مدیر برابرخواهی باشید پرداخته ایم:
برای سازمان‌هایی که می‌خواهند در بالاترین سطح (مدیریت) عملکرد بهتری داشته باشند، رفع شکاف‌های جنسیتی در بخش مدیریت امری ضروری است. به کارگیری کامل استعدادهای افراد یک فرصت قابل رقابت را پدید می‌آورد؛ شرکت‌هایی که در آن تعداد زنان بیشتری در سطح مدیریت فعالیت می‌کنند عملکرد بهتری دارند، کارکنانِ تیم‌های مختلف تلاش بیشتری می‌کنند، بیشتر ماندگارند و تعهد بیشتری از خود نشان می‌دهند. برای تغییر نسبت‌های عددی، لازم است تبعیض و کلیشه‌های جنسیتی درک شوند و با آنها مقابله گردد.
۱. جریمه‌ی محبوبیت را به چالش بکشید.
موفقیت و محبوبیت برای مردان رابطه متقابل و برای زنان رابطه معکوس دارد.
زمانی که یک مرد، موفق است معمولا همتایانش او را بیشتر دوست دارند، (در مقابل) زمانی که یک زن موفق است، همتایانش -چه مرد و چه زن- علاقه کمتری به او نشان می‌دهند.
نسبت معکوس بین موفقیت و محبوبیت، زنان را در موقعیتی دوگانه قرار می‌دهد. اگر یک زن باصلاحیت و جدی باشد به اندازه کافی دوست‌داشتنی به نظر نمی‌رسد، و اگر یک زن واقعا دوست‌داشتنی باشد، به نظر می‌رسد از شایستگی کمتری برخوردار است. این وضعیت می‌تواند تأثیر زیادی بر حرفه‌ی یک زن داشته باشد. از خودتان بپرسید که معمولا چه کسانی را بیشتر مورد حمایت و تشویق قرار میدهید؟ مردی که توانمندی بالایی دارد یا زنی که به همان اندازه توانمند است اما چندان مورد پسند شما نیست؟
این تبعیض غالبا در نحوه‌ی بازنمایی زنان –چه به طور ضمنی و چه در بررسی عملکردشان- خود را نشان می‌دهد. زمانی که یک زن خود را ابراز می‌کند -مثلا با صریح صحبت کردن یا شناساندن ایده‌هایش- اغلب او را «پرخاشگر»، «جاه‌طلب» یا «خودستا» می‌نامند، در حالی که اگر یک مرد همان رفتارها را از خود نشان دهد او را «خودباور» و «قوی» می‌دانند.
به مصادیق «جریمه‌ی محبوبیت» خصوصا هنگام تصیم‌گیری برای استخدام و ارزیابی عملکرد دقت کنید.
زمانی که تعابیر مبتنی بر سوگیری جنسیتی مثل «رئیس‌ماب»، «زورگو» و «سلیطه» به گوشتان می‌خورد، یک نمونه‌ی خاص از آنچه که زن انجام داده است را مطرح کنید و بپرسید «آیا اگر یک مرد همان کار را انجام دهد واکنش یکسانی از خود نشان میدهید؟» در بیشتر موارد پاسخ منفی خواهد بود. به یاد داشته باشید که شما نیز ممکن است به دام همان سوگیری‌ها بیفتید، بنابراین با دقت در مورد واکنش خود نسبت به همکاران زن فکر کنید.
۲. عملکرد را عادلانه ارزیابی کنید.
غالبا عملکرد مردان در مقایسه با عملکرد زنان، دست بالا ارزیابی می‌شود. حتی مادران نیز از بدو تولد، درباره‌ی توانایی سینه‌خیز رفتن پسران غلو می‌کنند و دختران را دست‌کم می‌گیرند.
هنگامی که معیارهای مورد بررسی مشخص نیست این سوگیری حتی برجسته‌تر شده و رویکرد افراد را به سمت احساسات درونی و استنباط‌های شخصی سوق می‌دهد. در درازمدت حتی کوچک‌ترین خطا در ارزیابی عملکرد، می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر زندگی حرفه‌ای زنان بگذارد. تفاوت در نحوه‌ی بررسی عملکرد زنان و مردان، به فهم این امر کمک می‌کند که چرا اساس استخدام و ترفیع زنان مبتنی بر سابقه‌ی کاری و برای مردان قابلیت و توانمندی آنها است.
در ارزیابی‌های استخدامی به دنبال عدم تمایز جنسی باشید.
هنگام سنجش عملکرد، اطمینان حاصل کنید که مدیران از تبعیض جنسیتی آگاه هستند. در مورد معیارهای عملکرد عالی دقیق باشید و مطمئن شوید که اهداف از قبل تعیین‌شده، قابل درک و ارزیابی هستند. از مدیران بخواهید دلایل ارزشگذاری خود را توضیح دهند و خودتان نیز همین کار را انجام دهید. وقتی افراد در قبال تصمیمات خود پاسخگو هستند، انگیزه بیشتری دارند تا درباره‌ی آنها دقیق فکر کنند.
۳. به زنان اعتبار دهید.
مردان و زنان دستاورهایشان را به عوامل مختلف نسبت می‌دهند.
مردان معمولا موفقیت خود را ناشی از ویژگی‌ها و مهارت‌های ذاتی‌شان می‌دانند، در حالی که زنان غالبا موفقیت‌هایشان را به مولفه‌های خارجی مانند «سخت‌کوشی»، «خوش‌شانسی» و «کمک دیگران» نسبت می‌دهند. مردان و زنان در توضیح شکست‌های خود نیز متفاوت هستند. وقتی مردی شکست می‌خورد آن را به مولفه‌های موقعیتی مثل « تمرین ناکافی» و «بی میلی به موضوع» مرتبط می‌داند اما وقتی زنی شکست می‌خورد به احتمال زیاد علت آن را ناتوانی خودش می‌داند.
علاوه بر این، غالبا زنان توسط دیگران دست‌کم گرفته می‌شوند. وقتی زنان و مردان در موردی خاص همکاری می‌کنند، در صورت موفقیت به زنان اعتبار کمتری داده می‌شود و در صورت شکست بیشتر سرزنش می‌شوند.
از آنجا که به زنان اعتبار کمتری داده می‌شود- و اعتبار کمتری نیز به خود می‌دهند- اعتماد به نفس آنها معمولا تحلیل می‌رود. تمایل کمتر زنان به مطرح شدن و یا فراتر از وظیفه فعالیت‌کردن آنها، از پیامدهای چنین وضعیتی است.
مطمئن شوید زنان اعتباری که استحقاق آن را دارند به دست می‌آورند و در پی فرصت‌هایی جهت قدردانی از دستاوردهایشان باشید.
وقتی زنان می‌گویند برای یک فرصتی «آماده نیستند» یا «توانایی کافی» برای آن را ندارند -یا دیگران آنها را این‌گونه فرض می‌کنند- موضع بگیرید و زنان را تشویق کنید که پا را فراتر از مسئولیت خود بگذارند. اطمینان حاصل کنید که دستاوردها و انتقادات منصفانه به آنها نسبت داده می‌شود.
۴. از جلسات بیشترین بهره را ببرید.
مردان در جلسات کاری نسبت به زنان تمایل بیشتری به گفتگو و ارائه‌ی پیشنهادات خود دارند. در حالی که رشته‌کلام زنان اغلب قطع شده، به ایده‌هایشان کم‌توجهی می‌شود و تاثیرگذاری کلی کمتری دارند.
این امر در مدرسه شروع می‌شود، جایی که حتی معلمان خوش‌قلب هم به دختران فرصت کمتری برای حرف زدن می‌دهند و صحبت آنها را بیشتر قطع می‌کنند. اگر زنان و مردان را در یک سطح در نظر بگیرید، متوجه خواهید شد که اغلب مردان در صندلی‌های ردیف جلو و وسط می‌نشینند، در حالی که زنان گرایش بیشتری به نشستن در انتهای میز و حاشیه‌ی یک اتاق را دارند، جایی که بتوانند دور از چشم بقیه باشند.
بدون ایجاد امکان مشارکت جامع در جلسات، نمی‌توانید از مهارت‌ها و تخصص همه استفاده کنید. این امر نتایج گروه را تضعیف می‌کند.
در جلسات کاری زنان را تشویق کنید که در ردیف جلو و مرکز بنشینند.
اگر صحبت یک همکار زن قطع شد، مداخله کنید و بگویید دوست دارید حرف او را بشنوید. آشکارا از زنان بخواهید تا در گفتگو مشارکت کنند. متوجه “ایده‌های به سرقت رفته” باشید و در پی فرصتی باشید تا از زنانی که برای اولین بار این ایده‌ها را پیشنهاد کرده اند، قدردانی کنید.
۵. کارِ شبه‌خانگیِ اداره را تقسیم کنید.
زنان غالبا کار شبه‌خانگی اداره را برعهده می‌گیرند – ارائه‌ی خدمات و پشتیبانی کارهایی چون یادداشت‌برداری، برنامه‌ریزی رویدادها و آموزش کارکنان جدید.
این گونه کارها زمان قابل توجهی از آنچه باید صرف مسئولیت‌های اصلی شود را تلف می‌کند و مانع مشارکت جامع اعضای تیم می‌شود. شخصی که در طول جلسه در حال یادداشت‌برداری دقیق است تقریبا هرگز نمی‌تواند نکات تازه و مطلوبی را طرح کند. با توجه به اینکه کلیشه‌های جنسیتی عمیقا رعایت می‌شوند، افراد از زنان انتظار کمک دارند، در حالی که این انتظار از مردان وجود ندارد. بنابراین زنان در ازای ارائه‌ی لطفشان در محل کار امتیازی کسب نمی‌کنند، وقتی هم انجام این قبیل وظایف را رد کنند مجازات می‌شوند. در حالی که مردان به خاطر آری گفتن به چنین کارهایی امتیاز کسب می‌کنند و در صورت نه گفتن نیز با حداقل عواقب مواجه می‌شوند.
علاوه بر این، بسیاری از زنان در نقش‌های حمایتی انجام وظیفه می‌کنند، اما نقش‌های اصلی با مسئولیت سود و زیان بیشتر غالبا به مقام‌های ارشد مدیریتی تعلق می‌گیرد. روی هم رفته، چنین فعالیت‌هایی می‌تواند تأثیراتی جدی بر مسیر شغلی زنان بگذارد.
بررسی کنید که چه کسی کارهای خدماتی را انجام می‌دهد و مطمئن شوید که این قبیل کارها به صورت برابر میان زنان و مردان تقسیم شده‌اند و این که زنان بدون دریافت حقوق بیشتر، اضافه‌کاری انجام نمی‌دهند.
استعدادهای درخشان را تشویق کنید تا به دنبال نقش‌های مهم باشند و از زنانی که نقش الگوی زنان تازه‌کار را برعهده می‌گیرند تجلیل کنید.
۶. شرایط کار را برای والدین کارآمد کنید.
مادری این کلیشه را می‌پروراند که زنان صلاحیت و تعهد کمتری نسبت به حرفه خود دارند.
بسیاری از مطالعات نشان می دهند به عقب راندن یا «دیوار مادری» برای زنانی که بچه‌دار می‌شوند قویترین تبعیض جنسیتی است. در نتیجه او از استانداردهای بالاتر باز می‌ماند و فرصت‌های کمتری در اختیارش قرار می‌گیرد.
این امر بر زنانی که مادر نیستند و مردان نیز تاثیر می‌گذارد. زنان به محض نامزدی با موانعی مواجه می‌شوند. همچین پدرانی که پیش از موعد محل کار خود را ترک می‌کنند و یا برای خانواده مرخصی می‌گیرند، هزینه بیشتری را نسبت به مادران می‌پردازند. مطالعات نشان می‌دهد هنگامی که یک پدر به دلایل خانوادگی از کارش فاصله می‌گیرد و وقتش را به بودن با خانواد خود اختصاص می‌دهند، رتبه‌های عملکردی پایین‌تری می‌گیرد و در آینده کاهش درآمد بیشتری را تجربه می‌کند.
زنان اغلب پیش از آن‌که کنار گذاشته شوند، خود کنار می‌کشند، شغل خود را فدای مسئولیت‌های خانوادگی از پیش فرض‌شده‌ای می‌کنند که هنوز بر عهده ندارند. آنها پروژه‌ها را رد می‌کنند، برای ارتقای کاری درخواست نمی‌دهند و تا زمانی که مسیرهای هموارتری برای انطباق با خانواده‌ی آینده‌ی خود در پیش داشته باشند، درها را به روی فرصت‌ها می بندند و گزینه‌های خود را حتی قبل از مادر شدن محدود می‌کنند.
در مورد تمایل مادران برای سفر یا قبول وظایف چالش‌برانگیز گمانه زنی نکنید.
از پیام‌هایی مانند «من نمی‌دانم چگونه این کار را می‌کنید» اجتناب کنید. این پیام‌ها سیگنال‌هایی مبنی بر اینکه «مادران خوب باید در خانه بمانند» منتقل می‌کنند. اجازه دهید زنان و مردان سازمان شما بدانند که شما از تصمیمات آنها برای تشکیل خانواده و گرفتن مرخصی مادری یا پدری حمایت می‌کنید. سیاست درهای باز را برای صحبت از بارداری و فرزندخواندگی اتخاذ کنید که کارآمدی و ابقای کارکنان را افزایش می‌دهد. اگر خود، پدر یا مادر هستید، بی‌پرده درمورد زمانی صحبت کنید که با فاصله گرفتن از کار وقت خود را با فرزندانتان می‌گذراندید. این برای سایر والدین در سازمان شما اجازه می‌دهد تا آنها نیز همین کار را بکنند.
۷. مذاکره را به یک هنجار تبدیل کنید.
زنان به اندازه مردان اهل مذاکره‌اند، اما وقتی این کار را می‌کنند پس زده می‌شوند.
معمولا انتظار می‌رود که مردان صریح و قوی باشند و به تنهایی از پس خودشان بربیایند، بنابراین هنگام مذاکره نقاط ضعف کمی دارند. در مقابل، انتظار داریم که زنان وابسته و در تعامل و همکاری با جمع باشند، بنابراین وقتی آنها برای خود مذاکره یا رایزنی می‌کنند، ما اغلب واکنش‌های نامطلوبی نشان می‌دهیم.
اطمینان حاصل کنید که زنان در سازمان شما به مذاکره تشویق می‌شوند و وقتی این کار را انجام می دهند تحسین می‌شوند نه تنبیه.
میزان حقوق و مزایا را به طور منظم بررسی کنید تا مطمئن شوید که حقوق عادلانه به زنان و مردان پرداخت می‌کنید.
8.روحیه‌ی تعلیم و حمایت‌گری را تقویت کنید.
تعلیم و حمایت‌گری از عوامل اصلی موفقیت هستند، با این حال زنان در یافتن مربیان و حامیان، به‌ویژه مربیان و حامیان معتبر با مشکلات بیشتری روبرو هستند.
رابطه مربی و شاگردی اغلب بین افرادی با علایق مشترک ایجاد می شود. این در حالی است که زنان کارآموز و مردان باسابقه معمولا از چنین رابطه‌هایی به این دلیل که ممکن است وقت گذراندن آنها با هم از نگاه بقیه نامناسب به نظر برسد، خودداری می‌کنند. در واقع، بر اساس آخرین گزارش‌ها، دو سوم مردانی که در محیط‌های کاری مربی و راهنما به حساب می‌آیند، نگرانند که ملاقات‌های دو نفره با کارآموزان زن خود داشته باشند. در نتیجه، این مربیان به سمت راهنمایی مردان کارآموز سوق پیدا می‌کنند و زنان از این امکان محروم می‌مانند.
بر همین اساس ما به مردان بیشتری برای راهنمایی و حمایت از زنان کارآموز نیاز داریم و باید به آنها بابت این کار پاداش و اضافه‌حقوق پرداخت شود.
برنامه‌های رسمی برای مشاوره و راهنمایی راه بیندازید و تعاملات غیر رسمی میان کارکنان زن و مرد خود را تشویق کنید، چون از همین ارتباطات شخصی در نهایت روابطی به وجود می‌آید که موجب بهبود و تقویت عملکرد سازمان می‌شود. گروه‌ها و حلقه‌های کوچک متشکل از زنان و مردان در سازمان خود ایجاد کنید و به آنها این فرصت را بدهید که همدیگر را حمایت کنند و از مهارت‌های یکدیگر بیاموزند. (به این منظور) در محل کار با حلقه‌های خودپشتیبان شروع کنید تا از قدرت مشاوره‌ی همتایان خود استفاده نمایید. در سایت LeanIn.Org می‌توان به امکانات و فنون لازم برای تشکیل نمونه‌های موفق این دست از گروه‌ها و حلقه‌های کاری دسترسی پیدا کرد، 75% اعضای این گروه‌ها تغییرات مثبت زندگی خود را به عضویت و مشارکت در گروه‌های خود نسبت می‌دهند.
برگردان: غزاله مقدم
در دوره مبارزه با انواع آزار جنسی (ویژه صاحبان مشاغل و مدیران) آکادمی چراغ با مفهوم و انواع آزار جنسی، موازنه قدرت و همینطور تاثیر آن بر محیط کار آشنا می‌شوند. در ضمن راهکارهایی برای امن کردن محیط‌های کاری به آنها ارائه می‌شود.
